Les cinq « C » de la collaboration

Conversations délicates : pour faire face aux relations difficiles au travail


Les cinq « C » de la collaboration
5e article d’une série de cinq

Situation
Vous avez tenu un premier entretien avec un employé qui a des attitudes négatives. La première rencontre s’est bien déroulée et a permis de conclure sur des engagements à court terme. Jérémy, votre employé, a accepté de ne plus passer de remarques négatives sur les changements que vous avez initiés depuis votre arrivée. Vous êtes satisfait d’avoir réussi cette rencontre qui vous titillait depuis des semaines. Bravo!

Trois semaines se sont écoulées. Vous remarquez que Jérémy est revenu à ses bonnes vieilles habitudes, il a recommencé à rechigner sur les modifications apportées aux façons de faire, à la structure de travail mise en place. Vous êtes très contrarié que Jérémy ne respecte pas ses engagements et furieux de devoir tenir, à nouveau, une autre rencontre sur le même sujet.

Le danger qui vous guette
Le scénario décrit plus haut est un classique. Dans les faits, un changement d’attitudes ne s’opère pas en criant ciseau, et très certainement pas après une seule rencontre et trois semaines à l’essai. Croire que le changement sera permanent après un seul entretien relève de la pensée magique. Il y a un risque ici de vouloir précipiter les choses. Lorsque confrontés à des sentiments de contrariété, d’impatience, de frustration ou de colère, j’ai constaté à maintes reprises une réaction similaire chez les responsables. Du mode de collaboration, ils basculent rapidement vers l’approche disciplinaire. En dérivant vers l’approche disciplinaire vous aurez annulé les impacts positifs créés par le premier entretien. De plus, cela engendra un sentiment de confusion chez Jérémy. Il aura alors le beau jeu de résister à toutes demandes ou tentatives l’invitant à changer.

C’est un réel défi de demeurer dans la posture de collaboration. Par contre, je vous suggère fortement de maintenir cette démarche pour une période d’essai déterminée (3 mois plus ou moins). Si votre démarche s’avérait infructueuse après ce délai de temps, il sera opportun de communiquer, à votre interlocuteur, votre intention de passer à un autre mode d’intervention puisque vous lui avez offert l’occasion de se prendre en main.

Comment demeurer dans l’approche de collaboration ?
Le thème de la collaboration fait l’objet de plusieurs écrits dans la littérature. Nous avons tous vécu une expérience plus ou moins perturbante de manque de collaboration qui nous a déstabilisés. À la suite d’expériences troublantes entre collègues de travail, nombreux sont ceux qui se réfugient dans un mode individuel préférant, de loin, travailler seuls plutôt que de faire équipe. Alors que dans la situation décrite plus haut impliquant une relation patron-subordonné, il sera tentant d’opter pour exercer une pression à changer (rivaliser) par son statut hiérarchique. En ne mettant pas quelques supplémentaires, vous passez à côté d’une richesse incroyable.

Afin qu’une collaboration soit féconde, il faut beaucoup plus que de la bonne volonté. Il faut y mettre du temps, des efforts et agir sur nos attitudes. En effet, le simple fait de changer de comportement entraîne le changement chez l’autre. Cela crée aussi une ouverture. Mes prochaines infolettres seront la suite des « CINQ C». Les ingrédients indispensables à la collaboration dans le but de développer et nourrir des relations enrichissantes. Voici donc en guise d’introduction le schéma qui représente les cinq C.


© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)

Le rôle crucial des intentions dans les communications

Conversations délicates : pour faire face aux relations difficiles au travail


Le rôle crucial des intentions dans les communications
4e article d’une série de cinq

Situation
Lors d’une réunion, Jacinthe fait une demande de clarification sur un point de discussion. Mathias, responsable de l’animation, répond à sa question et enchaîne rapidement avec les points suivants. Jacinthe se sent bousculée et surenchère avec d’autres questions. L’animateur lui répond que ses points ne sont pas inscrits à l’ordre du jour et qu’il pourra répondre à ses questions à la fin de la rencontre. Humiliée par la réponse expéditive de Mathias, Jacinthe réagit émotivement.

Les pièges reliés aux intentions
Lorsque nous éprouvons des difficultés sur le plan relationnel, une des réactions fréquentes est de chercher à comprendre et à s’expliquer la réaction de son interlocuteur ou de se questionner sur ce qui aurait motivé la réponse de ce dernier. En général, à l’issu de ce type de réflexion, deux scénarios s’imposent.

Si le capital de confiance est positif, il est fort probable que l’on attribue des intentions bienveillantes au geste de l’autre. Dans l’exemple précédent, il est possible que Mathias fût tout simplement stressé à cause du manque de temps prévu à l’horaire et que son geste ait été simplement maladroit. Le risque d’engendrer un impact négatif sur la relation est moindre dans ce cas-ci.

En contrepartie, si le capital de confiance est à la baisse, ou que l’on entretient de la méfiance par rapport à son interlocuteur, le risque est plus élevé de prêter des intentions malveillantes à l’autre sans les valider. Les sentiments négatifs ressentis à l’endroit de l’interlocuteur viendront colorer l’intention qu’on lui prête. Le piège est d’amalgamer l’impact que les gestes de l’autre ont créé sur soi et ses intentions. Jacinthe pourrait croire que Mathias en a profité pour la vexer devant le groupe parce que leur dernière collaboration ne s’est pas bien déroulée. Ou qu’il ait fait exprès pour la mettre en boîte parce qu’elle lui tombe sur les nerfs. Le risque d’engendrer un impact négatif sur la qualité de la relation est donc plus élevé dans ce scénario.

Comment éviter les pièges reliés aux intentions ?
La plupart des relations conflictuelles ont deux éléments en commun: l’attribution d’intentions malveillantes à l’égard de son opposant et le bris de la communication. Le bris de communication laisse toute la place à l’interprétation des intentions de l’autre et permet d’éviter le dialogue. Pour remédier à ce cercle vicieux et avant d’amorcer une conversation avec l’autre, il est recommandé de procéder à une réflexion individuelle portant sur la distinction à faire quant aux trois éléments suivants.

1. Action : Qu’est-ce que la personne a dit ou fait ?
2. Impact: Quel a été l’impact sur moi ?
3. Supposition: À partir de cet impact, quelles hypothèses expliqueraient l’intention de l’autre ?

Cette courte réflexion sur Action-Impact-Supposition vous aidera à séparer les impacts des actions et à déconstruire des perceptions erronées ou des erreurs d’attribution qui nuiraient à votre entretien.

Quatre intentions à explorer
Un modèle simple est illustré dans le livre Difficult Conversations . Les auteurs y présentent une grille de quatre motivations possibles qui expliquent les réactions ou les réponses de nos interlocuteurs selon que ces derniers privilégient la tâche ou la personne, et ce, dans un mode passif ou affirmatif. Les quatre scénarios d’intention s’expliquent par les quatre besoins motivationnels : perfection, contrôle, attention ou approbation.

Dans notre exemple, la réponse expéditive de Mathias semble s’expliquer par un besoin de contrôle, celui de vouloir aborder les points à l’ordre du jour dans le temps disponible. Alors que le besoin de Jacinthe pourrait émaner d’un besoin d’approbation, d’attention ou de perfection. L’un ou l’autre de ces scénarios est possible, la seule façon de connaître sa véritable intention est de lui demander.

Conclusion
La meilleure attitude à adopter pour éviter l’escalade lors d’un entretien difficile est de considérer les intentions de l’autre comme de simples hypothèses à valider. En vous y prenant ainsi, vous mettrez l’autre en confiance, vous ouvrirez les canaux de la communication et vous donnerez la chance à votre interlocuteur de s’expliquer. La conversation pourra aider votre interlocuteur à réaliser l’impact que ses gestes ont eu sur vous. De plus, il vous sera plus facile de diriger l’échange sur les façons de ne pas reproduire des situations qui engendrent des insatisfactions et des malaises relationnels.

© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)

Présidente et fondatrice de Groupe Conseil SCO, conférencière professionnelle certifiée (CSP) et experte en matière de prévention et de gestion des situations complexes en milieu de travail (conflits, harcèlement et maladies psychologiques), Ghislaine est l’auteure de cinq ouvrages de référence sur la prévention des conflits en milieu de travail. Forte de ses 25 ans d’expérience comme psychologue du travail et médiatrice, Ghislaine transforme les conflits et les situations difficiles en collaboration.

Sept étapes de préparation pour réussir un entretien délicat

Conversations délicates : pour faire face aux relations difficiles au travail


Sept étapes de préparation pour réussir un entretien délicat
3e article d’une série de cinq

Afin de réussir une conversation délicate, il est essentiel de bien s’y préparer. Ne faites pas l’erreur d’attendre que votre marmite déborde. Évitez de réagir impulsivement, sous le coup des émotions, en exprimant, dans un flot de reproches vos frustrations et vos attentes. Si par exemple, un changement d’attitude ou de comportement est requis de la part de votre employé, je vous suggère de préparer votre entretien avec les étapes proposées dans mon infolettre de novembre dernier. Cela vous permettra de conserver un certain contrôle sur le déroulement de l’entretien et d’orienter votre conversation vers un objectif constructif. De cette manière, vous éviterez de tomber dans une confrontation inutile qui, à son tour, envenimerait votre relation.

Inviter votre interlocuteur à un échange
Dans un premier temps, je vous conseille d’inviter votre collaborateur et de convenir avec lui d’un moment approprié pour tenir cette conversation. Profitez de l’occasion pour lui signifier l’objectif et l’intention que vous poursuivez, ainsi que le temps qui sera alloué à cette rencontre. Évidemment, il est préférable de faire cette invitation de vive voix. Si vous le jugez nécessaire, vous pourriez ultérieurement confirmer le tout par un courriel.

Mise en contexte
Henri est un professionnel qui compte une dizaine d’années de service au sein de l’entreprise ABC. C’est un employé ayant une prestation moyenne: il manque d’assiduité ce qui irrite sa gestionnaire Annie. Au cours de la dernière année, la relation entre Henri et Annie s’est dégradée. Annie a resserré ses exigences pour obtenir un meilleur rendement de la part d’Henri. Ce dernier le vit comme un contrôle excessif de la part de sa supérieure et devient de plus en plus délinquant. Insatisfaite, Annie critique le travail bâclé d’Henri. Ce dernier s’absente de plus en plus.

Vous pouvez déjà constater que dans cette situation l’approche d’Annie crée plus d’impacts négatifs que positifs. Étant donné que la technique de gestion d’Annie ne mène pas aux résultats escomptés, il faudra qu’elle se rende à l’évidence : ce n’est pas l’approche à privilégier. Elle devra plutôt tenter l’approche collaborative pour obtenir la coopération d’Henri dans l’amélioration de sa performance.

1. Définir la durée de votre entretien

Comme mentionné plus haut, il est important de préciser le temps que vous comptez accorder à cet entretien. Une période de 30-45 minutes est suffisante pour un premier entretien.

2. Préciser un objectif

L’objectif doit être atteignable et réaliste. Il ne faut pas viser le comportement parfait, mais une amélioration qui produira un effet positif. Par exemple, dans le cas d’Henri, on peut travailler sur la persistance et la constance de son travail qui auront un impact direct sur la productivité et l’efficacité.

3. Clarifier votre intention

Au moment de l’entretien, l’intention porte sur l’influence ou l’impact que l’on souhaite créer au niveau de la relation. L’intention doit être bienveillante et viser une cible relationnelle. C’est ce qui vous permettra de construire les bases nécessaires pour qu’une réelle relation de coopération s’installe. Par exemple, Annie pourrait exprimer cette intention à Henri : J’aimerais Henri que l’on convienne ensemble des conditions à mettre en place pour que notre relation soit meilleure. Ou un autre exemple d’intention : J’aimerais comprendre ce qui se passe entre nous pour que nous ayons plus de facilité ou d’aisance dans notre relation professionnelle.

4. Explorer le point de vue de votre interlocuteur

Ici il s’agit de préparer 3 ou 4 questions ouvertes pour qu’Henri s’exprime sur ce qui le préoccupe, qu’il donne son point de vue et précise ses intentions. On veut savoir où il loge, quels sentiments ou pensées il entretient face à sa gestionnaire.

Exemples de questions
• Qu’est-ce qui te plaît dans ton travail jusqu’ici ?
• Qu’aimerais-tu pouvoir changer ou améliorer ?
• Comment qualifies-tu notre relation professionnelle actuellement ?
• Quelles sont tes attentes à mon égard ?

5. Partager vos observations, votre point de vue

Remarquez que nous n’avons pas commencé par exposer des faits sur son rendement insatisfaisant et ses retards. En laissant Henri s’exprimer avant de relever certaines lacunes, il se sentira impliqué davantage et sera encouragé à s’investir dans la conversation. De cette manière, l’employé ne peut nier ou fuir l’évidence. Une fois qu’il vous aura fait part de sa réalité, vous pouvez commencer à exprimer votre point de vue en adoptant les messages en «je». Il est recommandé d’avoir des phrases qui démontrent que vous tenez compte de ce qui a été dit par votre interlocuteur.

Je ne suis pas surprise que tu ne te sentes pas reconnu dans ton travail. De mon côté, je dirais qu’il m’est plus difficile de repérer tes bons coups quand le travail n’est pas effectué selon les critères de qualité requis et lorsque tu ne respectes pas les échéances. Comment crois-tu que cela affecte mon travail ou celui de l’équipe ? Est-ce que tu comprends un peu plus la position dans laquelle je me retrouve ?

6. Recadrer la situation

Il s’agit ici de faire un simple résumé de la situation (dynamique ou problématique) et de poursuivre l’entretien vers des échanges constructifs pour obtenir un engagement à améliorer la situation.

Si je comprends bien, on aurait intérêt à se dire les choses autrement ou à se parler plus régulièrement pour éviter toute interprétation ou situation de malentendu. Comment vois-tu la suite des choses ? Qu’es-tu prêt à faire pour que nous soyons plus à l’aise dorénavant ? De mon côté, je suis prête à valider ta compréhension des directives que je te soumets pour m’assurer que tout est clair.

7. Résoudre la difficulté et résumer les engagements

Henri aura peut-être besoin d’un peu de temps pour intégrer ou digérer la compréhension des impacts qu’il engendre par son attitude et ses comportements. Si c’est le cas, vous pouvez l’inviter à réfléchir à quelques actions qu’il pourrait prendre pour améliorer la relation. L’engagement minimum serait de convenir d’une autre rencontre.

Si le temps le permet et que la conversation évolue bien, vous pouvez poursuivre la discussion en mettant l’accent sur la recherche de solutions et non le blâme. Vous en profiterez avant de conclure pour remercier la personne pour son ouverture et son engagement à améliorer la situation. Vous venez de réussir à mettre sur les rails une relation de coopération qui sera plus satisfaisante.

En conclusion

On ne peut enrayer complètement le niveau de stress et d’anxiété présent dans ce genre d’entretien. Toutefois, je peux vous assurer que le stress sera diminué de manière considérable si vous vous préparez convenablement. Plus vous vous pratiquerez, plus vous serez à l’aise.

Pour réussir ces entretiens délicats, il est important, dès le départ, que vous croyiez en votre capacité à créer chez l’autre un impact positif. Il faut aussi rester camper dans la posture de collaboration même si la discussion s’anime et que la conversation prend une tournure un peu plus défensive.

En faisant appel à l’approche collaborative, vous éprouverez un plus grand sentiment de satisfaction. Vous savourerez le plaisir de faire rayonner votre influence.

© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)