Le premier C : Faire CONFIANCE

Les cinq C de la collaboration


Le premier C : Faire CONFIANCE

1er article d’une série de cinq 

Le premier « C » de la collaboration est la confiance. Cette dernière est à la base de toute relation. C’est un incontournable. Sans la confiance, la relation de collaboration ne pourra jamais se développer.

Pour les prochaines infolettres, j’ai envie de traiter des attitudes de collaboration entre collègues, celles que tout responsable d’équipe se doit de renforcer auprès des membres de son équipe de travail.

Contexte

Certaines personnes possèdent un capital de confiance positif alors que d’autres, à l’opposé, entretiennent un capital de confiance négatif. Prenons un exemple. Marie a fait l’objet d’expériences négatives au cours de sa vie. Elle s’est souvent fait avoir. Depuis, elle fait peu confiance aux autres et éprouve des difficultés à établir des liens durables et satisfaisants. Son style d’interaction est souvent teinté par le doute, la méfiance, parfois même la suspicion.

Le bagage de Marie ne lui permet pas de s’engager dans une relation ouverte donnant lieu à l’établissement de la confiance. Au travail, Marie aura tendance à faire équipe avec quelques collègues proches (une ou deux personnes), sans plus. Étant donné le peu d’interactions que Marie entretient avec le reste de ses collègues de travail, le capital de confiance de l’équipe en est diminué.

Gagner la confiance avec un type de personne comme Marie exige des efforts et un brin d’énergie. Plus il y a d’individus méfiants au sein de votre équipe de travail, plus votre climat s’alourdit. Travailler dans une atmosphère de méfiance mine définitivement le potentiel de collaboration.

Cherchez à comprendre l’autre plutôt que de vouloir être compris. Click To Tweet

 Trucs pour nourrir la confiance

Voici un truc infaillible. Vous vous heurtez à un collègue qui ne semble pas ouvert à tisser des liens et à collaborer avec vous ou entendre votre point de vue. Adoptez l’attitude suivante: cherchez à comprendre l’autre plutôt que de vouloir être compris. Dans les faits, lorsqu’on écoute l’autre, c’est une façon de lui dire qu’il est important pour nous. Cette approche provoque de l’ouverture et permet d’accroître votre capital de confiance. Plus vous adopterez cette attitude dans vos relations, plus vous améliorerez vos communications et vos collaborations.

Écouter plus que de parler est un exercice fort intéressant à mettre en pratique. Testez-le et observez l’impact que ce changement apporte dans vos relations.

Bonne écoute!

© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)

Les cinq « C » de la collaboration

Conversations délicates : pour faire face aux relations difficiles au travail


Les cinq « C » de la collaboration
5e article d’une série de cinq

Situation
Vous avez tenu un premier entretien avec un employé qui a des attitudes négatives. La première rencontre s’est bien déroulée et a permis de conclure sur des engagements à court terme. Jérémy, votre employé, a accepté de ne plus passer de remarques négatives sur les changements que vous avez initiés depuis votre arrivée. Vous êtes satisfait d’avoir réussi cette rencontre qui vous titillait depuis des semaines. Bravo!

Trois semaines se sont écoulées. Vous remarquez que Jérémy est revenu à ses bonnes vieilles habitudes, il a recommencé à rechigner sur les modifications apportées aux façons de faire, à la structure de travail mise en place. Vous êtes très contrarié que Jérémy ne respecte pas ses engagements et furieux de devoir tenir, à nouveau, une autre rencontre sur le même sujet.

Le danger qui vous guette
Le scénario décrit plus haut est un classique. Dans les faits, un changement d’attitudes ne s’opère pas en criant ciseau, et très certainement pas après une seule rencontre et trois semaines à l’essai. Croire que le changement sera permanent après un seul entretien relève de la pensée magique. Il y a un risque ici de vouloir précipiter les choses. Lorsque confrontés à des sentiments de contrariété, d’impatience, de frustration ou de colère, j’ai constaté à maintes reprises une réaction similaire chez les responsables. Du mode de collaboration, ils basculent rapidement vers l’approche disciplinaire. En dérivant vers l’approche disciplinaire vous aurez annulé les impacts positifs créés par le premier entretien. De plus, cela engendra un sentiment de confusion chez Jérémy. Il aura alors le beau jeu de résister à toutes demandes ou tentatives l’invitant à changer.

C’est un réel défi de demeurer dans la posture de collaboration. Par contre, je vous suggère fortement de maintenir cette démarche pour une période d’essai déterminée (3 mois plus ou moins). Si votre démarche s’avérait infructueuse après ce délai de temps, il sera opportun de communiquer, à votre interlocuteur, votre intention de passer à un autre mode d’intervention puisque vous lui avez offert l’occasion de se prendre en main.

Comment demeurer dans l’approche de collaboration ?
Le thème de la collaboration fait l’objet de plusieurs écrits dans la littérature. Nous avons tous vécu une expérience plus ou moins perturbante de manque de collaboration qui nous a déstabilisés. À la suite d’expériences troublantes entre collègues de travail, nombreux sont ceux qui se réfugient dans un mode individuel préférant, de loin, travailler seuls plutôt que de faire équipe. Alors que dans la situation décrite plus haut impliquant une relation patron-subordonné, il sera tentant d’opter pour exercer une pression à changer (rivaliser) par son statut hiérarchique. En ne mettant pas quelques supplémentaires, vous passez à côté d’une richesse incroyable.

Afin qu’une collaboration soit féconde, il faut beaucoup plus que de la bonne volonté. Il faut y mettre du temps, des efforts et agir sur nos attitudes. En effet, le simple fait de changer de comportement entraîne le changement chez l’autre. Cela crée aussi une ouverture. Mes prochaines infolettres seront la suite des « CINQ C». Les ingrédients indispensables à la collaboration dans le but de développer et nourrir des relations enrichissantes. Voici donc en guise d’introduction le schéma qui représente les cinq C.


© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)

Le rôle crucial des intentions dans les communications

Conversations délicates : pour faire face aux relations difficiles au travail


Le rôle crucial des intentions dans les communications
4e article d’une série de cinq

Situation
Lors d’une réunion, Jacinthe fait une demande de clarification sur un point de discussion. Mathias, responsable de l’animation, répond à sa question et enchaîne rapidement avec les points suivants. Jacinthe se sent bousculée et surenchère avec d’autres questions. L’animateur lui répond que ses points ne sont pas inscrits à l’ordre du jour et qu’il pourra répondre à ses questions à la fin de la rencontre. Humiliée par la réponse expéditive de Mathias, Jacinthe réagit émotivement.

Les pièges reliés aux intentions
Lorsque nous éprouvons des difficultés sur le plan relationnel, une des réactions fréquentes est de chercher à comprendre et à s’expliquer la réaction de son interlocuteur ou de se questionner sur ce qui aurait motivé la réponse de ce dernier. En général, à l’issu de ce type de réflexion, deux scénarios s’imposent.

Si le capital de confiance est positif, il est fort probable que l’on attribue des intentions bienveillantes au geste de l’autre. Dans l’exemple précédent, il est possible que Mathias fût tout simplement stressé à cause du manque de temps prévu à l’horaire et que son geste ait été simplement maladroit. Le risque d’engendrer un impact négatif sur la relation est moindre dans ce cas-ci.

En contrepartie, si le capital de confiance est à la baisse, ou que l’on entretient de la méfiance par rapport à son interlocuteur, le risque est plus élevé de prêter des intentions malveillantes à l’autre sans les valider. Les sentiments négatifs ressentis à l’endroit de l’interlocuteur viendront colorer l’intention qu’on lui prête. Le piège est d’amalgamer l’impact que les gestes de l’autre ont créé sur soi et ses intentions. Jacinthe pourrait croire que Mathias en a profité pour la vexer devant le groupe parce que leur dernière collaboration ne s’est pas bien déroulée. Ou qu’il ait fait exprès pour la mettre en boîte parce qu’elle lui tombe sur les nerfs. Le risque d’engendrer un impact négatif sur la qualité de la relation est donc plus élevé dans ce scénario.

Comment éviter les pièges reliés aux intentions ?
La plupart des relations conflictuelles ont deux éléments en commun: l’attribution d’intentions malveillantes à l’égard de son opposant et le bris de la communication. Le bris de communication laisse toute la place à l’interprétation des intentions de l’autre et permet d’éviter le dialogue. Pour remédier à ce cercle vicieux et avant d’amorcer une conversation avec l’autre, il est recommandé de procéder à une réflexion individuelle portant sur la distinction à faire quant aux trois éléments suivants.

1. Action : Qu’est-ce que la personne a dit ou fait ?
2. Impact: Quel a été l’impact sur moi ?
3. Supposition: À partir de cet impact, quelles hypothèses expliqueraient l’intention de l’autre ?

Cette courte réflexion sur Action-Impact-Supposition vous aidera à séparer les impacts des actions et à déconstruire des perceptions erronées ou des erreurs d’attribution qui nuiraient à votre entretien.

Quatre intentions à explorer
Un modèle simple est illustré dans le livre Difficult Conversations . Les auteurs y présentent une grille de quatre motivations possibles qui expliquent les réactions ou les réponses de nos interlocuteurs selon que ces derniers privilégient la tâche ou la personne, et ce, dans un mode passif ou affirmatif. Les quatre scénarios d’intention s’expliquent par les quatre besoins motivationnels : perfection, contrôle, attention ou approbation.

Dans notre exemple, la réponse expéditive de Mathias semble s’expliquer par un besoin de contrôle, celui de vouloir aborder les points à l’ordre du jour dans le temps disponible. Alors que le besoin de Jacinthe pourrait émaner d’un besoin d’approbation, d’attention ou de perfection. L’un ou l’autre de ces scénarios est possible, la seule façon de connaître sa véritable intention est de lui demander.

Conclusion
La meilleure attitude à adopter pour éviter l’escalade lors d’un entretien difficile est de considérer les intentions de l’autre comme de simples hypothèses à valider. En vous y prenant ainsi, vous mettrez l’autre en confiance, vous ouvrirez les canaux de la communication et vous donnerez la chance à votre interlocuteur de s’expliquer. La conversation pourra aider votre interlocuteur à réaliser l’impact que ses gestes ont eu sur vous. De plus, il vous sera plus facile de diriger l’échange sur les façons de ne pas reproduire des situations qui engendrent des insatisfactions et des malaises relationnels.

© Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA, CSP (Certified Speaking Professional) et médiatrice accréditée)

Présidente et fondatrice de Groupe Conseil SCO, conférencière professionnelle certifiée (CSP) et experte en matière de prévention et de gestion des situations complexes en milieu de travail (conflits, harcèlement et maladies psychologiques), Ghislaine est l’auteure de cinq ouvrages de référence sur la prévention des conflits en milieu de travail. Forte de ses 25 ans d’expérience comme psychologue du travail et médiatrice, Ghislaine transforme les conflits et les situations difficiles en collaboration.